安踏如何一年内让销售收入增加1.5倍
在跨国品牌遥遥领先，国内同行又势头压人的情况下，本土品牌安踏是如何让自己在夹缝中顽强奋进，在上市后一年之内就实现销售收入增加1.5倍？
安踏体育用品有限公司（以下简称安踏体育），从晋江的一家小作坊，走到了香江的香港联交所，在上市后，取得了骄人的业绩，令人赞叹不已。它的发展，为我国体育用品生产企业提供了很好的经营理念：我国体育用品生产企业要想做大做强，不仅要按照自己选择的经营策略，积极利用外部环境（奥运契机），在国际资本市场上融资，在国际市场和国内市场上不断扩张，还要学会资本市场的生存之道，通过收购、兼并同质业务增强民族品牌的核心竞争力。
内修外联 安踏14年走向上市
从1994年公司注册之初开始，安踏体育就开始有意无意地为上市做准备，注册地在香港的安踏企业先后成立了安踏福建和安踏中国公司，同时丁氏家族分散持有的股份也逐渐集中到现任总裁丁志忠手里。经过12年的发展，2006年8月，安踏企业在英属处女群岛注册成立安踏国际、安达投资及安达控股三家公司，将其作为拟上市公司（即安踏体育）的控股母公司，全资拥有安踏中国等5家公司。选择注册地，安踏企业并非无心插柳，因为在英属处女群岛注册公司，不仅在当地免税，而且在我国国内还将享受外资企业待遇。
随后，安踏企业进行了内部重组和资本运作。重组内容包括向安踏福建收购生产设备及商标，向掌门人丁志忠收购专利，解散安踏晋江，按照集团发展策略成立新实体等。通过以系列的资产重组，资源整合，形成优势资产，为上市后的经营打下了坚实的基础．上市之前，安踏又将ＮＢＡ火箭队老板亚历山大作为战略投资者，借助火箭队这个平台使安踏踏上了通往国际市场的捷径．
2006年，安踏规划了公司未来的５战略计划，目标是在2011年成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。这当中就涉及到08年北京奥运会期间的推广。
2006年10月，安踏中国通过其全资子公司（厦门投资）成立了上海锋线体育用品发展公司，只要进行阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌的运动服饰销售。2007年，安踏在国内的专卖店达到4200多家，还新开设了比现有的专卖店大、主要用于陈列安踏最新的产品系列、加强安踏在地方市场的品牌形象的旗舰店面。
在万事俱备后，乘着奥运东风，2007年7月10日，安踏体育在香港上市。港股上市，安踏体育看中的不仅是香港活跃的资本市场，更想借助香港的国际化平台加快其品牌的国际化速度。当天，安踏体育总成交量逾3.81亿股，成交金额约为29亿港元，较每股5.28港元的招股价上升逾42％。
应当指出，近年来我国体育消费市场的改善是安踏体育在香港成功上市的重要原因。我国的体育人口（所谓体育人口指一周参加三次体育活动，每次半小时，活动强度为中等强度的人群）近三年增加了1300万，这对安踏来说，无疑是一块巨大的蛋糕，而安踏也确实吃到了。自成功上市后，安踏无论资产规模、销售收入，还是经营利润率、流动比率都比以前有很大提高。有数据显示，2007年度其资产总额同比增加了4.5倍，销售收入增加1.5倍。经营利润率推广了59％，流动比率提高了8倍。
锻炼品牌 分水岭上再接再厉
很多体育用品生产企业把2008 北京奥运年看作是企业发展的救星，而笔者认为，这一年对于国内运动品牌来说的确是分水岭，2008年之后国内体育品牌将呈现出强者愈强的局面。
我国体育用品生产企业觉大多数规模小、无品牌，整个行业的实力确实量占世界市场的65％
，但大部分还徘徊于低端市场，高端体育科技产品多数依赖进口。2008北京奥运会不仅给我国体育用品生产企业带来了机遇，更带来了痛楚和思考。如何打造自己的品牌，如何实现品牌的国际化？这两个问题再次摆到了我国体育企业面前。
面对这样的问题，安踏体育找到了适合自己发展的思路。在上市后，安踏加大了优势营销资源的垄断。根据这一发展思路，安踏已在俄罗斯、越南、新加坡、菲律宾等地建立了分支机构。2010年，安踏批评国际化的目标是海外市场销售量占其总销售量的10％。
此外，安踏体育还计划在2008年内完成并购海外高端运动品牌，或与有关品牌以合资企业模式进行合作。当然，这种合作不会只是购入品牌的代理权，而将会以全购或合资模式进行，并最终走向合资。而且，安踏体育还正与多个海外品牌商谈合作引入海外高端品牌、填补安踏体育在国内高端市场的空白，丰富公司的产品组合。
永不止步 我国体育企业共勉
安踏体育是我国体育用品生产企业的一个缩影，笔者认为，安踏体育十多年的发展之路高速我国体育用品生产企业：做大做强的路上，只要永不止步就会一切皆有可能。而其他国内体育品牌的成功案例也在支持着这一观点。
改变经营策略、推动公司上市是我国体育用品生产企业做大做强的第一步。
以制造业为主的公司，由于毛利率较低及一家能力不足，市场估值一般不会太高。因此，只有改变经营策略才能提升融资能力和经营能力。以特步为例，2007年，特步国际营业额达13.6亿元。为了提升利润，特步由制造转型至品牌经营，现在品牌业务收入占比超过90％。在体育用品行业，大中型企业一般会采取整体上市的方式实现融资计划，这一模式对于企业来说既是一个实现集团快速增值的过程。推动公司上市，不仅可以提高公司的融资能力，还可以提高公司的财务质量。以安踏为例，其在2007年年报中显示，通过上市融资，公司的负债比率从2006年的259.9％大幅下降至2007年的11.6％，年度下降比例高达248％。其2007年的流动资产为40多亿，同比增加近6倍。
通过上市，拓宽企业融资渠道，提高品牌知名度，实施行业内部或跨行业的合并将作为第二步。
收购、兼并行业内部其他企业是我国体育用品生产企业做大做强的最佳选择，也是我国体育用品在世界是立于不败之地的根本出路。而收购、兼并之前，在境外上市的公司回归A股市场、吸收国内的资本可以为我国体育用品集中优势资源奠定基础，同样行业内企业的合并和强强联合将成为形成我国体育用品民族品牌的必经之路。这不仅有利于减少资源浪费和损耗，增加民族品牌的核心竞争力，还有利于保证本土市场的领先优势，逐步开拓国际市场，并站稳脚跟。
安踏体育用品有限公司（以下简称安踏体育），从晋江的一家小作坊，走到了香江的香港联交所，在上市后，取得了骄人的业绩，令人赞叹不已。它的发展，为我国体育用品生产企业提供了很好的经营理念：我国体育用品生产企业要想做大做强，不仅要按照自己选择的经营策略，积极利用外部环境（奥运契机），在国际资本市场上融资，在国际市场和国内市场上不断扩张，还要学会资本市场的生存之道，通过收购、兼并同质业务增强民族品牌的核心竞争力。
内修外联 安踏14年走向上市
从1994年公司注册之初开始，安踏体育就开始有意无意地为上市做准备，注册地在香港的安踏企业先后成立了安踏福建和安踏中国公司，同时丁氏家族分散持有的股份也逐渐集中到现任总裁丁志忠手里。经过12年的发展，2006年8月，安踏企业在英属处女群岛注册成立安踏国际、安达投资及安达控股三家公司，将其作为拟上市公司（即安踏体育）的控股母公司，全资拥有安踏中国等5家公司。选择注册地，安踏企业并非无心插柳，因为在英属处女群岛注册公司，不仅在当地免税，而且在我国国内还将享受外资企业待遇。
随后，安踏企业进行了内部重组和资本运作。重组内容包括向安踏福建收购生产设备及商标，向掌门人丁志忠收购专利，解散安踏晋江，按照集团发展策略成立新实体等。通过以系列的资产重组，资源整合，形成优势资产，为上市后的经营打下了坚实的基础．上市之前，安踏又将ＮＢＡ火箭队老板亚历山大作为战略投资者，借助火箭队这个平台使安踏踏上了通往国际市场的捷径．
2006年，安踏规划了公司未来的５战略计划，目标是在2011年成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。这当中就涉及到08年北京奥运会期间的推广。
2006年10月，安踏中国通过其全资子公司（厦门投资）成立了上海锋线体育用品发展公司，只要进行阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌的运动服饰销售。2007年，安踏在国内的专卖店达到4200多家，还新开设了比现有的专卖店大、主要用于陈列安踏最新的产品系列、加强安踏在地方市场的品牌形象的旗舰店面。
在万事俱备后，乘着奥运东风，2007年7月10日，安踏体育在香港上市。港股上市，安踏体育看中的不仅是香港活跃的资本市场，更想借助香港的国际化平台加快其品牌的国际化速度。当天，安踏体育总成交量逾3.81亿股，成交金额约为29亿港元，较每股5.28港元的招股价上升逾42％。
应当指出，近年来我国体育消费市场的改善是安踏体育在香港成功上市的重要原因。我国的体育人口（所谓体育人口指一周参加三次体育活动，每次半小时，活动强度为中等强度的人群）近三年增加了1300万，这对安踏来说，无疑是一块巨大的蛋糕，而安踏也确实吃到了。自成功上市后，安踏无论资产规模、销售收入，还是经营利润率、流动比率都比以前有很大提高。有数据显示，2007年度其资产总额同比增加了4.5倍，销售收入增加1.5倍。经营利润率推广了59％，流动比率提高了8倍。
锻炼品牌 分水岭上再接再厉
很多体育用品生产企业把2008 北京奥运年看作是企业发展的救星，而笔者认为，这一年对于国内运动品牌来说的确是分水岭，2008年之后国内体育品牌将呈现出强者愈强的局面。
我国体育用品生产企业觉大多数规模小、无品牌，整个行业的实力确实量占世界市场的65％
，但大部分还徘徊于低端市场，高端体育科技产品多数依赖进口。2008北京奥运会不仅给我国体育用品生产企业带来了机遇，更带来了痛楚和思考。如何打造自己的品牌，如何实现品牌的国际化？这两个问题再次摆到了我国体育企业面前。
面对这样的问题，安踏体育找到了适合自己发展的思路。在上市后，安踏加大了优势营销资源的垄断。根据这一发展思路，安踏已在俄罗斯、越南、新加坡、菲律宾等地建立了分支机构。2010年，安踏批评国际化的目标是海外市场销售量占其总销售量的10％。
此外，安踏体育还计划在2008年内完成并购海外高端运动品牌，或与有关品牌以合资企业模式进行合作。当然，这种合作不会只是购入品牌的代理权，而将会以全购或合资模式进行，并最终走向合资。而且，安踏体育还正与多个海外品牌商谈合作引入海外高端品牌、填补安踏体育在国内高端市场的空白，丰富公司的产品组合。
永不止步 我国体育企业共勉
安踏体育是我国体育用品生产企业的一个缩影，笔者认为，安踏体育十多年的发展之路高速我国体育用品生产企业：做大做强的路上，只要永不止步就会一切皆有可能。而其他国内体育品牌的成功案例也在支持着这一观点。
改变经营策略、推动公司上市是我国体育用品生产企业做大做强的第一步。
以制造业为主的公司，由于毛利率较低及一家能力不足，市场估值一般不会太高。因此，只有改变经营策略才能提升融资能力和经营能力。以特步为例，2007年，特步国际营业额达13.6亿元。为了提升利润，特步由制造转型至品牌经营，现在品牌业务收入占比超过90％。在体育用品行业，大中型企业一般会采取整体上市的方式实现融资计划，这一模式对于企业来说既是一个实现集团快速增值的过程。推动公司上市，不仅可以提高公司的融资能力，还可以提高公司的财务质量。以安踏为例，其在2007年年报中显示，通过上市融资，公司的负债比率从2006年的259.9％大幅下降至2007年的11.6％，年度下降比例高达248％。其2007年的流动资产为40多亿，同比增加近6倍。
通过上市，拓宽企业融资渠道，提高品牌知名度，实施行业内部或跨行业的合并将作为第二步。
收购、兼并行业内部其他企业是我国体育用品生产企业做大做强的最佳选择，也是我国体育用品在世界是立于不败之地的根本出路。而收购、兼并之前，在境外上市的公司回归A股市场、吸收国内的资本可以为我国体育用品集中优势资源奠定基础，同样行业内企业的合并和强强联合将成为形成我国体育用品民族品牌的必经之路。这不仅有利于减少资源浪费和损耗，增加民族品牌的核心竞争力，还有利于保证本土市场的领先优势，逐步开拓国际市场，并站稳脚跟。
